以制度創新助力實體經濟,首屆陸家嘴定位論壇熱議高質量發展 2019-03-22特勞特(中國)

3月20日,由中國上海自貿區陸家嘴管理局、中國金融信息中心和特勞特中國公司主辦,上海市各地在滬企業(商會)聯合會、上海市基金同業公會、上海市中小企業上市促進中心和復旦大學泛海國際金融學院戰略支持的第一期“陸家嘴定位論壇”在中國金融信息中心舉行。本次活動旨在探討中國經濟的高質量發展,以及新經濟環境中企業如何正確定位、奪取某一領域頭部位置?;顒蝇F場還為“陸家嘴戰略定位研究中心”舉行了揭幕儀式。來自政界、金融界、企業界、學術界、媒體界的近300位企業家、高管和專家出席了本次活動。

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上海自貿區陸家嘴管理局副局長、陸家嘴金融貿易區綜合黨委書記薛英平為首屆定位論壇致辭。他指出:金融業歸根結底要服務于實體經濟,只有實體經濟好了,金融業才能蓬勃興旺。今天在這里舉辦“陸家嘴定位論壇”,是關注到“定位”作為一種管理制度創新,在過去的十多年中成功運用到許多實體企業,幫助它們在競爭中脫穎而出,并為用戶創造了獨特的價值。

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△上海自貿區陸家嘴管理局副局長、陸家嘴金融貿易區綜合黨委書記 薛英平

隨后舉行了簡潔而熱烈的“陸家嘴戰略定位研究中心”揭牌儀式。上海自貿區陸家嘴管理局副局長薛英平、中國金融信息中心副總裁張鳳明、特勞特全球總裁鄧德隆、上海市各地在滬企業(商會)聯合會黨委書記胡雅龍、復旦大學泛海國際金融學院執行院長錢軍、上海市基金同業公會秘書長章明和上海市中小企業上市促進中心上市促進部副部長陳峰共同上臺為“陸家嘴戰略定位研究中心”揭牌。

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在本次論壇,華夏新供給經濟學研究院首席經濟學家、財政部財政科學研究所原所長賈康、特勞特全球總裁鄧德隆、東阿阿膠總裁秦玉峰、香飄飄食品董事長蔣建琪帶來主題演講。主題演講之后,秦玉峰、蔣建琪、錢軍、《經濟學人 · 商論》執行總編輯吳晨、特勞特中國合伙人李湘群共同就“企業戰略與資本市場表現”進行了圓桌討論。

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華夏新供給經濟學研究院首席經濟學家、

財政部財政科學研究所原所長 賈康

“如何在供給側改革中抓住發展機遇?”

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中國在2010年以后告別了高速發展階段,地方政府和企業在經濟下行的過程中承受了明顯的陣痛和壓力。種種矛盾告訴我們,必須在未來犧牲一些速度,追求質量,實現可持續的健康的發展。供給側結構性改革是中央治國理政層面的戰略性方針,我們要在新時代,新起點上實現現代化的歷史飛躍,構建現代化經濟體系。

從人類歷史來看,供給側的創新是人類社會進步的原動力,經濟發展的第一動力其實都發生在供給側,人類社會的進步也是以供給側一些重大的創新來劃分的,比如農業時代、工業革命和信息化時代。如今,供給側結構性改革是中國經濟轉軌的龍頭,抓住這個龍頭,中國經濟的潛力和活力才能發揮出來。

供給側的五大要素包括勞動力、自然資源、資本、科技創新、管理和制度。中國經過幾十年的發展,前三大要素(勞動力、自然資源、資本)的支撐作用已經下滑,后兩大要素(科技創新、管理和制度)的作用會越來越重要。接下來,我們必須抓住五大要素,進行重新組合和改造,推出高水平的供給側改革方案。每個地方政府、企業主體,在新時代要按照定位發揮自己的功能,都必須解決好一個挑戰性的問題:所謂供給側結構性改革落到我這個地方,我這個企業的定制化解決方案是什么?讓我們共同努力順應時代要求,帶動中國實現中高速發展。


特勞特全球總裁 鄧德隆

“企業家的戰略思考”

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在未來,中國的市場將會由擁有主導定位的公司來掌控。漲潮的時候誰都能夠游泳,但退潮時候只有能創建出強勢的戰略定位的公司能活下來并取得整個產業鏈的支配性地位。

如今企業家的一個重要任務是組建有效董事會。而且現在的趨勢是企業越來越重視董事會的戰略功能,或可稱為“戰略董事會”。企業家在企業內部,而戰略主要是應對外部,如何解決這樣一個矛盾?特勞特中國公司與我們的合作企業共同進行了一項管理制度創新——把戰略的功能一分為二,一方面是定位的功能,一方面是戰略的功能,合起來叫戰略定位。

企業的成果在外部,特勞特通過承擔企業的定位功能,在外部與企業家共同制定和把握企業戰略。怎么確定它,怎么描述它,定位從哪里登陸?戰略節奏怎么設計?配何種當量級別的資源?我們與企業家達成共識以后,要用戰略定位來調配整個公司的資源,實現公司的高質量發展。

一戰之前,日本、美國、德國同時進行了管理制度創新,本質是將企業經營權和所有權分離,這三個大國的崛起和這種制度創新有直接的關系??上М敃r的中國采用的是“官督商辦”的制度,最終沒有獲得成功。企業家要意識到,企業的創新不僅僅是技術創新,更重要的是管理制度創新,制度創新甚至比技術創新更重要。而且,技術創新的領先代表的是企業整合技術能力的領先,而非單個技術領先,整合技術的能力本質上是基于戰略定位的,有了定位才有方向。


東阿阿膠股份有限公司總裁 秦玉峰

“東阿阿膠十三年開創之路”

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東阿阿膠1952年建廠,到現在六十多年了。公司1996年上市,大股東是央企成員企業華潤集團。目前公司員工4600人,總資產127億,品牌價值300多億。企業7次獲得國家質量金獎,2017年獲得全球卓越績效最高獎。

但是在十多年前的2006年,阿膠主業利潤微博,消費人群老化,產業邊緣化。同時,上游原料驢皮資源嚴重短缺,企業自身也戰略不清晰,業務多元導致資源分散,企業增長乏力。2006年,我們開始反思和戰略檢討,確定與特勞特公司合作實施戰略定位。我們將阿膠由“補血”重新定位為“滋補國寶”,同時聚焦主業,用12年的時間把十幾個副業全部剝離。

目前,東阿阿膠聚焦在三大品牌上,一是阿膠,定位為“滋補國寶”;二是復方阿膠漿,定位是“氣血雙補”;三是阿膠糕,定位為“高端養顏零食”。此外還做了一件事,就是隱去品牌推品類,只說阿膠好。我們廣告中也是“滋補三大寶,人參、鹿茸和阿膠”,沒有說東阿阿膠?,F在整個阿膠行業非常繁榮,僅在東阿縣就有100多家阿膠企業,整個阿膠品類成為OTC的第一大單品了,整個工業產值應該有300多億,終端零售額應該比這個還要高不少。

定位以后,整個公司的戰略都要圍繞著定位進行戰略配稱,公司實施了三大工程,分別為原料工程、研發工程和文化營銷,競爭力持續提升。

目前,東阿阿膠已經成為滋補養生第一品牌、中成藥最大單品,年銷售額54.2億;復方阿膠漿年銷售額18.6億元、阿膠糕年銷售額6億元?!笆晃濉敝痢笆濉逼陂g,公司的收入和凈利潤年均復合增長率分別為17.4%、24.5% ,累計凈利潤138億元?!笆濉钡哪繕耸前寻⒛z產業做到120億元,毛驢產業做到60個億,按照180億元的目標在努力。


香飄飄食品股份有限公司總裁 蔣建琪

“百億市值企業是怎樣煉成的

——香飄飄十年定位之路”

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2004年底,因為一個偶然的機會,我開創了杯裝奶茶這個品類,2005年成立了香飄飄食品公司。2005年到2007年間公司發展速度極快,一下子實現了銷售4.8億,創造了快消品行業的一個神話。但是很快就有大批量的仿冒者跟進了,在2007、2008年的時候,全國的跟風者幾乎達到100多家。面對這樣的競爭形勢,香飄飄在2008年引入定位理論,擊退競爭,持續增長,鞏固了領導者地位。2017年公司不含稅的銷售額是26.4億,凈利潤是2.68億,并正式在上交所掛牌上市,目前企業市值超過百億。

2008年實施定位大概經歷了這三個過程:

第一,  聚焦杯裝奶茶,舍棄其它業務。我們把當時還很賺錢的方便年糕、香辣花生和房地產業務都砍掉,專注奶茶業務,一直堅持到現在,沒有碰過其他業務。

第二,  明確定位,杯裝奶茶的開創者和領導者。把香飄飄沖泡奶茶定位為杯裝奶茶的開創者和領導者。

第三,  圍繞戰略定位,系統運營配稱。第一是熱銷領先的戰略,第二主流媒體的投放策略,內容是“繞地球N圈”。第三,銷售渠道聚焦在主流城市和城市里面的主流終端,因為我們的定位就是領導者,領導者就是要在這些主流的終端實現高鋪貨率。第四是定價,領導者的產品的定價要比競爭對手高出20%到30%。

目前,香飄飄在整個杯裝奶茶品類的市占率已經達到63%,牢固占據了杯裝奶茶品類的領導者地位。代言品類以后,公司開始持續升級品類?,F階段,我們已經明確企業戰略定位是“休閑飲料”。要適時開展多品牌戰略。目前推出了新式奶茶,包括MECO和蘭芳園。蘭芳園我們從香港收購過來的品牌,它是港式奶茶的始祖;MECO果汁茶是現在一個很網紅的產品,在便利店銷量增長非???。這樣一來,香飄飄現在已經由沖泡類跨到直飲類,形成了初步戰略協同。

不忘初心,牢記使命,我當初創立香飄飄的初心就是“讓人們更好享受生活”。我做了十幾年的生意,有一點始終沒有忘記,就是使命,香飄飄集團將緊緊圍繞“休閑飲料”戰略方向,承擔起“讓人們更好享受生活”的社會責任。


圓桌討論:企業戰略與資本市場表現

復旦大學泛海金融學院執行院長錢軍、東阿阿膠股份有限公司總裁秦玉峰、香飄飄食品股份有限公司董事長蔣建琪、《經濟學人·商論》執行總編輯吳晨、特勞特中國合伙人李湘群圍繞“企業戰略與資本市場表現”展開圓桌討論,圓桌對話由特勞特中國首席品牌官支維墉主持。

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復旦大學泛海金融學院執行院長錢軍表示,在幾年前,中國的上市公司如果做一個多元化并購,消息宣布的時候它的股票可能會漲停。但在香港和美國的股市,投資者對多元化并購的第一反應不是歡迎,而是懷疑你的主業是不是做不下去了?,F在國內的資本市場,尤其遇到困難的情況下,對企業的主業和盈利的關系是很關注的,一家公司講清主業是什么、講清接下來的發展前景是很重要的事情。

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△復旦大學泛海金融學院執行院長 錢軍

企業多元化發展在美國的1960、1970年代是很主流的模式,但現在都在逐漸分拆、剝離、專業化,GE就是一個典型案例。多元化發展的好處是可以降低現金流的波動性,但是很大的問題是管理成本,以及擴張帶來的過高負債率,加上行業與主業的差距,職業經理人的管理都會消耗更多管理成本,市場情況不好的時候,首先倒閉的就是這些企業。如果要多元化,一般軌道應該先從跟主業密切相關的上下游做一些延伸,在此基礎再看看能不能進入別的行業。

《經濟學人·商論》執行總編輯吳晨表示,全球現在有十個大市值的公司不斷分拆,特別是大的企業集團,如果分拆出來的單個主業聚焦的企業加總的市值比集團更高,說明集團管理效率存在問題,這也是整個公司治理過程中面臨的問題。很多理論聽起來特別好,但實際上并不成立。有一種理論是認為企業最好有不同的板塊,有的板塊是在這個周期,另外一個板塊在另外一個周期,這樣管理企業市值比較好管理,這個板塊比較差的時候,那個板塊比價好,整個企業的表現是比較不錯的,但管理成本非常高,同時存在一個周期的問題。如果在企業很重要的發展階段能夠聚焦,在聚焦的過程中,能夠在企業的周邊產生一些協同,是非常有意思的。

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△ 《經濟學人·商論》執行總編輯 吳晨

東阿阿膠股份有限公司總裁秦玉峰表示,東阿阿膠這十多年是從多元化走向了專業化。專業化的過程中,關注上游,因為阿膠是資源依賴性的一個產業,所有的中藥產業,都是對上游資源非常依賴的一個產業。上游比主業大得多,如果阿膠能做到100億的話,上游關聯的產業鏈當中得有10倍的產業。對下游,東阿阿膠的產品在不斷地創新,不斷地年輕化?,F在東阿阿膠的消費人群已經到二十幾歲,接下來會和阿里健康合作,把消費者的偏好、年齡結構,用阿里健康的數據銀行、策略來快速升級產品。這樣圍繞主業來拓展,向上游延伸,向下游消費者的延伸都是很大的產業。

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△東阿阿膠股份有限公司總裁 秦玉峰

香飄飄食品股份有限公司董事長蔣建琪表示,所有的品牌企業都存在的問題,就是品牌如何年輕化的問題。中國企業要意識到打造品牌的歷史不長,沒有像寶潔和可口可樂這樣的品牌歷史,原因出在定位理論沒有學好。外部的環境始終是在發生變化,特別是消費者的消費觀念一直在不斷地發生變化,品牌要根據環境的變化與消費者互動。定位理論有一個定位和再定位的概念,包括德魯克先生《管理的實踐》里面也講到,關于事業理論的問題。事業理論,原來每三年五年檢討一次就夠了,現在互聯網時代,應該每年都必須要檢討一次,品牌的定位是否符合消費者心智。產品、營銷、渠道、定價是不是跟現在消費者的觀點相符合?如果發生偏差了,說明當前的定位已經不準,需要重新定位。

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△ 香飄飄食品股份有限公司董事長 蔣建琪

特勞特中國合伙人李湘群認為,定位的視角是更多的從顧客的角度看問題,定位就是用于降低顧客選擇成本的。如果企業過于多元化,那么顧客的選擇成本就會非常高。定位第一原則就是讓某個產品成為顧客的第一選擇,這時候顧客的選擇成本最低。所以企業先要選好方向,聚焦在此處,在顧客的頭腦里面把它劃上等號——東阿阿膠等于阿膠,香飄飄等于奶茶,加多寶等于涼茶,這樣顧客的選擇成本就會大幅降低,企業的內部管理成本也會降到最低,甚至投資者的分析決策成本也會降到最低。

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△ 特勞特中國合伙人 李湘群

關于多元化與專業化的問題,特勞特提倡“單焦點,多定位協同”的多元化。就像東阿阿膠圍繞“阿膠”,形成了阿膠塊、復方阿膠漿、阿膠糕等三個品牌;香飄飄圍繞“休閑飲料”,形成了杯裝奶茶、MECO果汁茶和蘭芳園等品牌。這樣的多元化,一方面使得新的業務更加容易成功,另一方面也可以有效的防御競爭,同時也釋放了整個品類的潛力??偨Y一下,企業應該先選擇好方向去聚焦,在消費者的心智中占據某個第一,然后不斷優化迭代,發現新的機會,圍繞焦點形成多定位協同,打造較強的競爭力。這就是我們和蔣總、秦總一起這么多年實踐下來的體會。

最后五位嘉賓用聚焦、專注、定海神針、資源匹配和戰略的核心表達了對“定位”的理解,結束了本場對話。

論壇尾聲,中國金融信息中心黨委委員、副總裁張鳳明為本次活動作了閉幕致辭。張鳳明表示,優質的企業是社會的財富,企業家的眼界、格局和對企業自身的定位都決定了一個企業未來的發展高度。今天在這里舉辦的“陸家嘴定位論壇”,就是一次極好的實踐,希望能對前來的企業有所幫助。陸家嘴定位論壇2019年還將舉辦三期,歡迎大家持續關注。

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△ 中國金融信息中心黨委委員、副總裁 張鳳明


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