特觀察 | 追求高增長?特勞特的四條建議了解一下 2018-07-23特勞特(中國)

最近有新聞報道稱美團和滴滴的打車大戰有所熄火,雙方都在重新審視自己和對手。尤其是美團,上海南京戰役之后,其進軍新城市、補貼等運營動作大大減緩。

美團做打車,從定位的視角顯然不是最佳選擇,但從增長的角度有其合理性。與其問美團為什么要做打車,不如問:為什么互聯網企業都在瘋狂地追求高速增長?

因為投資者對互聯網企業的估值中,最為看重的一個變量就是增長率?;ヂ摼W企業的增長率一旦放緩,就會感受到來自資本市場的懲罰。

騰訊的2017年年報披露,當年收入同比增長56%,盈利同比增長61%; 2018年一季報顯示,收入增長48%,贏利增長59%。這兩份報告披露的業績都非常亮眼,但是兩次的市場反應竟然都是大跌。因為投資者認為這個增速屬于放緩了,特別是游戲的增速放緩了,有后勁不足之嫌。


增長的意義

為什么投資者對互聯網企業增速如此不近人情地“苛求”?原因有二:

第一,互聯網企業更依賴風險投資,而增長速度是風投估值模型中的最重要變量。創業九死一生,風險投資者必然要求獲得比產業資本更高的回報,必然要求企業長期展示高速增長的能力。騰訊當前的股價(市值)中,已經反映了高速增長這一要素,因此增速一旦低于預期,哪怕是高達50%-60%的年度漲幅,公司股價都會應聲下跌。同理適用于所有互聯網企業。

當然,資本的高速增長要求有其合理性。這是因為,互聯網企業雖然快要壟斷市值排行榜前十名了,但是在以營業收入為唯一依據的世界500強排行榜上,互聯網企業就毫無優勢了(前25名里都沒有互聯網企業,最高的亞馬遜是第26名。)這說明互聯網企業在整個社會經濟體系中,占據的位置還很小。比如亞馬遜,作為美國最大的電商公司,它在美國零售市場的份額不足2%,遠遜于沃爾瑪的25%。投資者給了亞馬遜這么高的市值,就是期待它長期高速增長,理論上它也確實還有很大的空間。

第二,互聯網世界總會冒出新的明星企業,實現更高速的增長。拼多多、今日頭條,它們開辟出來的新領域,可以實現每年100%甚至更高的增長。資本、人才,自然會往這些企業集中,會讓這些新興企業跑得更快。拿新公司和老公司對比,也許是不公平的,但是資本和人才不會體諒“老企業”的難處,也不會因為過去的高增長而接受現在的放緩。正如Facebook公司COO桑德伯格在伯克利畢業典禮上開的玩笑,她說只有最優秀的學生才能拿到Facebook的offer,差一點的學生只能去谷歌。

如果互聯網“老企業”確實已經快要觸及主業的天花板,增長放緩,資本和人才都會加速逃離,奔向更有前途的新公司。


T型增長路線

互聯網企業為了能夠長期地、持續地高速增長,幾乎都選擇了T型增長路線,雙管齊下保增長:一是主營業務做縱向擴展,吸引更多用戶:一線城市飽和了就去二線城市,城市飽和了就去鄉鎮,國內飽和了就去國外。二是圍繞已有用戶做橫向發展,為已有用戶提供更多服務。

拿阿里巴巴舉例:手淘、村淘、新零售、國際化都屬于縱向擴張,而且很重視國際化,馬云挨個國家拜訪,一年800個小時在飛機上,里程可以繞地球十幾圈,超過了香飄飄奶茶;另一方面,在自己不擅長的橫向領域里,阿里巴巴必須不停地買買買,進入媒體、內容、娛樂、健康、瀏覽器、視頻等新領域。

最近兩年,拼多多突然崛起,一方面嚇了阿里一大跳,另一方面對阿里也是一個極大的觸動,沒想到國內電商還有這么大的增長潛力。

由此看來,王興選擇打車領域做橫向擴張就顯得比較好理解了:美團的目前的外賣、到店、酒店、旅游等業務現在還在比較高速地增長,但是再往前看,已經有了瓶頸的感覺,縱向擴張至鄉鎮、國外,難度也很大,只能做橫向擴展。

打車行業目前只有第一,沒有第二。如果能做成第二,對美團市值有很大的提振。參考一下滴滴600億美元的市值。如果能砍下滴滴15%的份額,感覺就砍到了100億美元的市值。并且,美團可能會認為滴滴的心智護城河比較淺。司機和乘客這兩端對滴滴都沒有忠誠度,一有補貼就會離開。滴滴的技術護城河,大數據和算法,在改善用戶體驗上,也還沒有特別明顯地展示出來。

基于增長邏輯,我們可以預料,打車如果失敗了,美團一定還會再繼續進入一個新的領域。


從“用戶思維”到“定位思維”——特勞特的四條建議

除了增長之外,美團進軍打車還有可能源于互聯網企業普遍的“用戶思維”。

互聯網企業的“用戶思維”是指:互聯網企業以獲取用戶為核心進行業務經營,不斷創造更多消費場景,增加更多應用,為用戶創造更多價值的同時,也讓用戶更離不開企業。從美團的業務上看,“用戶思維”不無道理——打車確實和美團基于“地理位置”的主營業務有較大的相關性。打車去吃飯、打車去酒店,在app上確有一氣呵成的感覺,也符合體驗式消費的說法。

但是,從定位的視角,這種“用戶思維“的問題在于:任何一個用戶、一種場景、一項應用,都有許多互聯網公司可以抵達和跟進,用戶為什么要選擇你呢?如果補貼和打折是用戶選擇你的主要甚至唯一理由,那么這些用戶只能被稱為”流量用戶”,補貼一旦停止,用戶就流失了,去了其他更低價的平臺。定位之道則是:通過在用戶的心智中建立一個位置,并不斷鞏固和強化這個位置,令企業及其產品獲取用戶更好的認知和認同,得到用戶在產生相關需求時候的優先選擇,這就是從”用戶思維“到”定位思維”。

既然互聯網企業追求高速增長不可避免,那么如何實現更高質量的增長呢?特勞特從定位角度給追求高速度和高質量增長的互聯網企業提四條建議。

其一,如果主營業務真的出現瓶頸,首先考慮重新定位,以拓展市場、用戶和消費場景。就像亞馬遜從“網上書店”到“網上超市”。重新定位是企業的一項頂層設計、也是基于定位的系統思維,而不是憑沖動或短期需要隨意擴展或改變業務。

其二,如果開辟第二戰場,進入新業務,優選競爭相對空白或薄弱,自己可以孵化支持的領域。同時,在借助孵化獲得一定市場規模后,盡早獨立品牌,以在新領域更好地成為用戶首選。以阿里巴巴為例,在傳統的B2B業務之外,逐漸孵化出C2C交易平臺“淘寶“,B2C交易平臺”天貓“、支付中介“支付寶”及以支付寶為核心的“螞蟻金服”、物流平臺“菜鳥”、在線旅游“飛豬”等,用一系列品牌去主導不同的領域。

其三,如果一定想去強勢競爭領域分一杯羹,最好不要正面進攻,要建立不同于領導者的定位,開創不同于領導者的價值,以形成自己的競爭優勢。也就是特勞特先生《商戰》一書中所說的“側翼戰”,比如瓜子二手車進入強敵環伺的二手車交易行業,不是跟進別人的模式,而是以差異化的“直賣”模式(即C2C模式)切入,很快占領市場,成為行業老大。

最后,時刻檢查一下自己,開創用戶是不是靠燒錢?互聯網企業偶爾燒錢降價(補貼)是可以的,但要把它當成是一種助力,不要依賴它作為原力,這意味著業務沒有任何競爭力。這時候你需要定位——用戶選擇你的理由——業務存在和發展的唯一原力。


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