加多寶的定位實踐心得 2015-07-22

--以下文章摘自加多寶公司總裁陽愛星2011年在定位·中國10年”高峰論壇上的講話。

很榮幸受邀參加“定位·中國10年”高峰論壇,在感激大會邀請之余,本人更多的是感到惶恐和惴惴不安。 

我們加多寶集團的王老吉正在走與可口可樂非常相似的道路。王老吉通過清晰品牌定位成為涼茶品類的代表,定位高端市場,形成極強的市場競爭力,可以說王老吉已經走出一條中國企業應對全球競爭的獨特道路。 

王老吉的發展歷程和可口可樂也非常相似,原本也是一種功能型藥物,在清朝1828年王老吉涼茶創始人王澤邦開第一家門店起,人們一直冠名王老吉為涼茶的始祖。王老吉已經有180多年的歷史,比可口可樂早了50年;與可口可樂相比,涼茶底蘊更為深厚,淵源可以追溯到1700多年前。

三國兩晉時,當時道士葛洪來到嶺南,從民間了解到這里氣侯濕熱,老百姓勞作時間長,體力消耗大,容易上火,經常吃一些特定的食物保持身體健康。于是在“陰陽平衡”、“天人合一”的道家思想下,他提煉出民間的飲食習慣,發明了涼茶。從那時候起,一直傳承到今天,涼茶真正形成了一個自成體系的品類。

 但是同中國其他的茶品飲料一樣,當許多西方飲料文化傳到中國以后,涼茶也日漸衰落。在加多寶接手王老吉涼茶市場推廣之前,除了兩廣地區,全國其他地方對王老吉涼茶基本上都很陌生。我自己很清楚的記得,當時我們向外省客戶介紹紅罐王老吉的時候,大家第一反應:這是啤酒還是醬油?還有北方的消費者更可笑地認為,涼茶就是隔夜茶。 

我們從1995年推出第一罐涼茶之后,通過不斷改良,慢慢被消費者接受。在2002年以前,王老吉連續幾年銷售額一直穩定在一個多億。2002年開始,我們運用“定位理論”打造王老吉品牌之后,王老吉這個百年品牌,這個文化瑰寶才真正射出耀眼光芒,王老吉才真正走向了一條高速發展之路。

  

王老吉的定位歷程

王老吉整個定位歷程中,第一步就是要明確王老吉的品類,確定王老吉代表什么。涼茶在中華文明的發展史上已經有一千多年歷史,而且王老吉這一百多年以來,一直是涼茶代表,我們及時明確了王老吉屬于涼茶的品類。 

涼茶只是一個很有區域性特征的產品。雖然王老吉代表涼茶,但是涼茶在全國消費者頭腦中還是比較模糊,不容易在全國形成認知和接受。在這種情況下,我們就必須要為涼茶進行重新定位。所以,當時我們邀請特勞特公司給我們做品牌定位戰略咨詢的時候,就對全國的市場進行了詳細的研究。大家發現其中有一個概念,就是“上火”這個概念在全國大部分地方都存在,于是,我們當時就成功地將王老吉涼茶定位為“預防上火的飲料”,由此也消除了人們心目中“是藥三分毒”的理念。 

將涼茶重新定位之后,我們主要圍繞著定位進行配稱,包括三個方面: 

第一就是要選擇好我們的目標人群,爭取源點人群。凝聚品牌營銷焦點,取得集中突破,做出消費示范。具體到王老吉的做法,我們選定了商業餐飲這個源點人群,因為這群人經常到餐廳消費,常吃煎炸食品,通過他們來表達涼茶確實能夠去火的效果。另外,經常外出吃飯的人肯定是高消費人士,他們喝的產品大家會認為是不錯的產品。 

第二點我們要規劃市場推進步伐,要做到順勢而為。王老吉始發市場是在廣東,我們在廣東市場扎扎實實干了3年的時間,基本上把整個廣東做透,然后才開始走向全國市場。走向全國市場的第一步,就是在浙江,然后就沿著沿海地區一路北上往內陸地區發展?;旧习凑崭鱾€地區、各個省份的消費次序有序往前推進,這就是王老吉市場推進的整幅藍圖。而且在各個區域,我們一定把握住“先中心城市,再周邊城市”這樣一個原則。 

第三我們要定一個合理的價格。當時我們將王老吉定為一罐310毫升,零售價3塊,這樣一個價格就高出了當時的罐裝可樂,大家所知最主流的一個產品,高出它基準價格75%左右,這樣適度高價,不僅和我們前面確定的源點人群營銷非常符合,同時也樹立了我們王老吉這個高端飲料形象。 

這些配稱確定好了以后,我們要做的就是保持強大的宣傳力度。一旦我們已經認定和明確了這樣一個定位,就一定要迅速地搶占消費者的心智。這么多年來,大家應該可以感受得到,無論央視還是地方,從戶外廣告、平面廣告、網絡,王老吉的知名度、滲透力,這些指標都是在飲料行業里面排在前列。 

目前王老吉涼茶不僅在國內深受消費者的喜愛,還遠銷東南亞一些國家??梢杂眠@樣一句話,“有華人的地方都有王老吉”。只要你到當地華人的超市去,一定可以看到紅色罐裝王老吉。前年我到南非看世界杯,去當地的佛光山拜佛,跟寺廟法師聊的時候,他也知道王老吉,并告訴我說“我們當地的華人都很喜歡喝王老吉”。 

從2007年-2010年,連續4年間王老吉罐裝飲料一直名列第一,連續四年超過可口可樂銷量。因此,被譽為“中國飲料第一罐”。在2010年的8月,紅罐王老吉在南非第十五屆全球食品科技大會上獲得“全球食品工業獎”,這也是中國品牌在國際飲料行業中首次得獎。 

  

王老吉為什么能成功? 

從推出第一罐紅色罐裝王老吉開始,我本人就參與了整個王老吉品牌的打造過程,特別是2002年應用定位理論以來,一直深入其中,中間還在不斷跟鄧老師學習交流,對定位確實深有體會。特勞特認為,定位就是通過在心智中實現差異化,從而使產品成為品牌。競爭過度時代,企業的競爭不是產品的競爭,而是心智的競爭?,F實層面的差異化產品總是很容易被模仿和跟進,而心智層面的差異化認知很難改變。在顧客心智中建立認知優勢是企業唯一可靠、長期的競爭優勢,心智地位決定市場地位,心智份額決定市場份額,這就是定位告訴我們的最寶貴財富。下面再談整個王老吉定位過程中,我自己體驗最深刻的地方。 

戰略定位獲得成功的首要因素,第一點是企業老板的親自深度參與,一把手必須懂定位。戰略定位是一把手工程,正如特勞特先生所說,定位是CEO的首要責任,一定要深度參與,而且自己要非常深刻地理解什么是定位,什么是企業的戰略,沒有一把手的支持,什么都做不成。 

我記得2002年,當時我們委托特勞特公司幫我們做定位,當特勞特公司把整個戰略報告交給我們的時候,我們的董事長陳鴻道先生以他非常敏銳的觸覺,全盤接受了他們的報告,并立刻根據這個報告對王老吉進行推廣。我可以告訴大家一個小秘密,我們老板陳鴻道先生是特勞特先生的粉絲,他幾乎收集了特勞特先生的所有書籍,只要我們碰面就會交流讀后的感受和悟到的東西。 

第二,要做好戰略定位,大家一定要堅持。當一個定位,或者企業的核心競爭戰略已經確定好以后,一定要不斷地堅持,并在經營過程中持續地完善,并且要經常去梳理戰略,不斷根據定位重新來檢視企業,減少多余動作,并釋放企業已有的潛力。 

有時候堅持需要極大的勇氣和堅強的毅力。這么多年來我們所有廣告就沿用一句廣告詞,“怕上火喝王老吉”;我們的平面廣告,畫面主角永遠是一個大大的紅色罐子。所以,很多廣告公司老總有時候會調侃,做王老吉的廣告沒什么創意空間,沒什么好發揮的。關于這樣一個質疑在我們企業內部也會經常遇到,我到現在還記得,有一次在公司的行政會上,突然有一個公司策略委員會成員站起來當面問我:“陽先生怎么回事,我們那個廣告詞為什么一直是‘怕上火喝王老吉?’”。說實話有時候堅持確實是件很枯燥、很悶的事情。但是我想在這里跟大家講的是,我們都很了解,一個最好的烹飪師就是把最簡單的一道菜做得非常出色,這個工作才真的有成果。 

為了確保王老吉高端、時尚這樣一個品質,我們所有廣告片一直是用香港一個最頂級的導演來做的。我們最簡單的平面廣告,也是請最專業的設計師來幫我們設計。目的就是要確保王老吉高檔時尚,要確保品質一定非常高,而且有美感。所以,堅持也不是那么簡單。當面對這么多質疑的時候,作為公司品牌戰略執行者,我們一定要“任爾東南西北風,我自巋然不動”。 

定位完善的整個過程,最好是交給第三方來做,因為作為執行者,我們往往認為自己是對的。所以,一定要有一個第三方能夠幫我們,站在中立立場幫我們審視我們所做的一切工作,是不是跟我們的定位非常吻合。加多寶差不多每過一年,都會請特勞特中國公司幫我們重新審視我們的定位和戰略工作,他們顧問每次檢視完以后,都會給我們留下幾頁紙,這就是諸葛亮的錦囊妙計,這是寶貝,可以說是“一字千金”。雖然很多人都會覺得很貴,但是我在這里要說“值”。 

第三,做定位一定要聚焦,這是很多企業家都談到過的,做定位一定要堅持,一定能夠經得住誘惑。任何一個偉大的品牌,必須是一個非常明確的、單一的產品。王老吉這16年來就只有一個品項,就是大家面前的310毫升紅色罐裝王老吉。正是因為一個單一的品項,我們銷售額突破了上百億,大家才不停用一個字眼“奇跡”來形容——如果我們有很多品項,大家就覺得不是奇跡了。 

推出一個單一的品項,我想我自己是深深感受到它的好處,在行業里面加多寶營銷團隊規模算比較大的,但基本上能保證戰略真正落地,這在行業里面是非常難的。其實,有時候我思考其中真正的原因,是因為我們只有一個品項,下邊的執行非常簡單明了。我會在整個營銷團隊大會上給大家說,我們就做一個品項如果還做不好的話,那真是不行,所以哪怕我們取得一些成績也沒有什么好驕傲的。但就是在這樣一個情況下,我們總部一些政策,到市場上去檢查的時候,執行70%-80%已經非常不錯,算是政策已經執行到位了。 

另外做企業有時候要有勇氣,要舍得放棄。大概在10年前,茶飲料剛剛興起,那時候我們也認為茶飲料市場非常大,因為中國是茶的故鄉,所以那時候我們也加入競爭,推出一款加多寶綠茶和一款加多寶紅茶。說實話我們跟現在市場上那些茶飲料確實不一樣,從原地把最好的茶葉拿過來,口感各個方面都非常好。投入市場,銷量也非常好,在廣東省完全擠進了前三強,而且真正品嘗的消費者都非常認可。但是做了一年多以后,我們當時請特勞特中國公司幫我們進行整個品牌梳理的時候,大家一致認為這個跟我們整個企業戰略定位是相違背的。所以,我們果斷把這樣一條生產線砍掉。當時我們銷售額上億,投資也已經過億,這需要下很大的決心。 

定位不是一勞永逸的,實際上隨著品類的興起和品牌的發展,往往需要根據競爭環境變化,進行重新定位,使品牌面對競爭的時候時刻處在最有利的決戰地位。王老吉的定位過程也是一個不斷調整、不斷完善的過程。 

品牌初始階段,我們把它從“清熱解暑”定位到“預防上火”,釋放了涼茶品類的成長空間,為品牌起飛助長了動力。經過幾年發展,王老吉已經成為中國消費最大的罐裝飲料企業的時候,我們又把王老吉定義為“中國飲料第一罐”?,F在隨著王老吉進一步發展,已經完全進入主流飲料競爭行業,又把王老吉定義為“中國最暢銷的飲料品牌”,這樣王老吉就作為一種時尚、流行的飲料,能夠進一步突破地區之間的文化差異,觸動更多的人消費。

  

放大品牌的光環

當產品獲得巨大成功以后,隨之而來就是很多榮譽和光環,如果我們適時提煉一些光環并放大,會有一些意想不到的效果。當王老吉成為中國飲料第一罐,再加上天生傳統的大紅,在很多地方,現在已經把王老吉當做一個辦喜酒的必備品。在江浙大家有這樣一個說法叫“擺喜筵的三寶”,第一就是王老吉,然后是大中華,五糧液。另外,我們還發現全國,特別是北方地區,很多人都拿著王老吉去送禮,我們敏銳地捕捉到這樣一個光環,這完全就因為產品成功后才有的,大家給出的品牌附加的增值部分。而且這部分也是個“吉祥”的概念,完全符合中國百姓的需要,跟我們的核心價值也并不相違背。所以,我們及時把這樣一個光環提煉出來并加以放大。 

從2007年、2008年開始,把王老吉增加了一個新的訴求:“吉慶”概念,“吉祥時分,當然是王老吉”,取得銷量重大突破。確實很多人跟我說今年過節不收腦白金,改收王老吉了。推廣王老吉這樣一個吉慶概念,不但跟我們的定位不相沖突,還拓展了銷售場合,也拓展了消費人群。所以,讓王老吉更快的進入主流飲料行業。

 我認為做好定位以后,要最大限度利用好央視資源,讓你產品的聲音遍布全國。央視作為國內最高傳播平臺,收視率,影響力,權威性,遠高于其他對手。所以,當你有了一個很好的定位以后,要想迅速搶占消費者心智,我自己認為最高的平臺就是央視。 

比如2002年我們做了定位,在2003年就決定要投放央視,參加央視的招標會。但是,那時候反對聲確實很大,因為投央視性價比不一定是最好,另外當時我們王老吉還只是區域產品,還沒有完全入駐全國,所以投放央視是不是最合算的。我們跟董事長經過充分交流以后,大家一致認為一定要利用好央視這個平臺,盡快把我們的定位打入消費者的心智當中。

甚至現在還聽到很多人說,特別是外企的人說,只是從2003年才感覺到王老吉一下子怎么冒出來了。以前我就在廣東、浙江,真的默默無聞,我想這里面有央視的功勞。

2006年當時我們也是參加央視招標,當時招標主要就是2008年奧運會,我們在現場又創造了一個轟動,以3.08億這樣一個天價買斷了中央電視臺2007-2008體育賽事合作伙伴稱號。引起轟動以后,很多人不理解,為什么要投那么多錢,我現在告訴大家,其實我們做過充分考慮,因為我們知道2008年對我們來說是一個千載難逢的機會,王老吉已經到了一個非常關鍵的時點上,必須充分利用好2008年北京奧運會,迅速把王老吉打到全國,真正讓它成為一個全國品牌?,F在回頭再分析來看,當時的投入是非常值得的,如果沒有2008年這樣一個機會,王老吉還不能像現在這樣,已經完全成為全國的主流飲品。所以,我和在座的諸位要強調一點,有時候在戰略面前,要保證成功的話,就只能看方向,真的不能計較那些金錢的數量,否則機會是稍縱即逝。

  

緊扣大勢,參與重大事件 

另外做定位的時候,我們要想辦法創造趨勢,與時俱進,緊扣大事件來進行營銷,讓品牌成為永遠的主角?!皠菡?,因利而制權也”,在當前的中國從來不缺乏勢,如何運用好這個勢,每一件大事都蘊藏著一個絕佳的營銷機會,把握好往往會得到事半功倍的效果。這么多年下來,我自己認為王老吉基本上參與了中國這么多年所發生的一些大事件,這里給大家稍微梳理一下。 

2006年,當時世界杯在德國,因為歐洲和中國時差很大,當時球迷非常痛苦,要熬夜看球賽。我們當時策劃了一個大型主題活動叫“不怕上火的世界杯”,效果很好,基本上成為球迷晚上看球的必備品,而且還得了一個廣告界的銀獎。 

2008年奧運會在北京召開,因為我們王老吉不是奧運會的贊助商,而我們所有戰略都是圍繞北京奧運會來做,包括央視廣告投放,這時候怎么樣做好隱性營銷,確實很考驗我們。所以,我們經過周密部署之后,聯合國家體育總局推出一項大型活動,叫“祝福北京·王老吉56個民族共同為北京祈福盛會”這樣一個大活動,史無前例將全國56個民族聚焦在一起,共同為北京奧運會祈福。同時,在那一年我們還策劃了一個很具有爆炸性的事件,就是在紐約港包了一條大船,上面有一個大大的紅色王老吉罐子,還有一個大的廣告牌上面寫著“北京歡迎你”,圍繞著美國自由女神像繞幾圈,當時也在網上瘋傳引起很大轟動。 

當然了,到了2010年我想大家更是記憶猶新,我們成功簽約王老吉成為廣州亞運會合作伙伴,第一次代表中國民族飲料站在世界頂級體育賽事營銷之林。贊助亞運會,就要面臨很多競爭,有國際品牌,也有很多國內品牌。當時還有很多疑問,因為當年大事件比較多,除了亞運會,還有世界杯,世博會。此次亞運會會不會引起大家關注?我們其實也有很多人打這個問號,但討論后還是非常堅定,也清楚知道這又是一次絕好的機會。因為亞運會僅次于奧運會,影響力不言而喻,而且這次又回到涼茶故鄉廣州。如果我們王老吉以亞運會的主人來招待大家亮相的話,無形中就展示了一個主流飲料的形象。我們認為這是一個天作之合,所以說服了廣州市政府讓王老吉成為亞運會飲料贊助商。圍繞著整個亞運會,我們做了一系列的推廣工作,首先提出“亞運有我,精彩之吉”等一系列推廣活動,在亞運會開幕式上,我們溫總理面前放著一罐紅色罐裝王老吉的時候,我想全亞洲人都在關注王老吉,那個時候王老吉的亞運營銷真正推上了高潮。整個亞運營銷王老吉收獲了品牌與市場。事后第三方發布贊助商識別的數據,王老吉排在第一名,遠遠超過第二名。因為王老吉的亞運營銷,我們成功入選國家體育總局聯合舉辦的2010年度十大體育營銷案例大獎。所以,很多同行,包括那些贊助商,甚至廣州市政府都在我面前說,今年廣州亞運會好象就是王老吉的亞運會。 

今年我們結合建黨90周年,又推出了“不怕上火 紅動中國——唱支紅歌給你聽”這樣一個活動,這個活動得到一千多名明星積極響應,都在參與我們唱紅歌的活動。我們也通過重走革命圣地,實現傳播目標。 

這些成功的主題活動,使王老吉獲得更多媒體關注,以及消費者參與。我們從眾多營銷活動中脫穎而出,在每次大事件中都成為主角。自然而然,王老吉就成為主流、最暢銷的飲料了。

  

做有責任感的企業 

王老吉作為涼茶行業領袖品牌,我認為做一個行業的領導者,一定要具有寬廣的胸懷和責任感。大家都知道顧客消費的本質是購買品類,而不是品牌,他們之所以購買一個特定品牌產品,是因為該品牌代表了某個特別的品類。所以,涼茶現階段競爭不是涼茶品牌之間的競爭,而是要抱團,如何跟其他飲料品類進行競爭,引導行業良性競爭做大涼茶品類。 

所以,這么多年以來,大家都可以看到我們所有的促銷活動,和我們的廣告,都是在不斷地宣傳上火的幾大誘因,還有在不同場景下喝王老吉、喝涼茶的一些場面,這都是在做大品類。我們在2006年成功聯合粵港澳涼茶生產企業,使涼茶成功入選國家非物質文化遺產,這就為涼茶獲得一個保護傘。在2009年我們還聯合有關機構啟動了涼茶文化全球行的活動,并推動涼茶行業標準制定,以規范整個行業健康發展。一直以來我們都在推動有關部門和專家進行涼茶研究,并不遺余力進行涼茶知識普及和教育,做所有這些工作,我們都是推動涼茶品類,從來不提王老吉品牌。 

今年的7月份,我們還聯合了文化部、工信部等有關部委召開了涼茶文化與產業發展峰會,和那些涼茶品牌秘方及專用術語擁有企業,大家共同簽署了《涼茶文化與產業發展公約》,以進一步規范和推進涼茶產業文化的發展。這些工作都是為了保證整個品類的健康發展。 

有時候做老大確實也非常難受,你要忍受很多的痛苦。這里我想大家應該還記得在2009年發生的夏枯草事件,幾百年間,夏枯草一直都是作為一個食品在煲湯,大家從來就是這么用的,它的作用就是預防上火,有去火的功效,而且作為我們企業都是合理合法在做。但由于政府管理上的一些缺陷,被一些企業惡意利用制造出了夏枯草事件。當時有很多小媒體馬上跟進,在當時造成很大的負面影響。在這樣的情況下,我們作為直接的受害者,最主要要做的事情就是推動政府,把這個事情進行證明。當時是廣東省涼茶協會都出來證明,這是無中生有的事情。衛生部也進行公告,我們是非常合法的。但就是這樣一件事情,當時有很多涼茶企業,他們第一時間反映非???,打出了什么廣告?“不含夏枯草的涼茶”,這真的非??尚?,為什么?夏枯草就是為了防上火。我們已經把涼茶定位為預防上火的飲料,所以,事后再來分析,其實當時很多媒體免費幫我們做了廣告。這個事件進一步鞏固了我們的涼茶定位。 

作為民族品牌,我們始終認為企業的社會責任是企業在創造利潤、對股東負責的同時,還應該承擔起對勞動者、消費者、環境、社區等利益相關方的責任,因此投身公益、履行企業公民的社會責任是加多寶集團一直秉承的重要理念。 

我們有一個公益品牌就叫“王老吉公益”,已經連續做了11年,每年我們會贊助在全國30多個省市那些考取大學因為家里貧寒上不了學的學生,給他們每年五千塊。我們一共贊助了6000多名學生,而今年因為報名的實在太多,所以我們在原先準備捐助1000名的基礎上,又增加了1000名。 

2009年我們聯合中國紅十字基金會,我們出資一千萬成立加多寶基金會,而且我們在整個集團內推行月捐計劃,每個人每個月都會捐,有的捐10塊,100塊,1000塊,每個月都這樣子,認捐這么一個全民公益事業,在整個企業里面推廣。 

我相信大家還記得2008年汶川地震。還有玉樹地震,我們企業分別捐出了1億及1.1億,特別是汶川地震,因為創造了民族企業第一次捐出過億的舉措。當時汶川地震來的太突然,而且當時我們接到央視說要舉行這樣一個捐贈晚會的消息是星期五。下星期一就要舉行這場晚會,而星期五我們才接到這個消息。星期五我在香港跟我們董事長陳鴻道先生,在早餐中談到當下地震受難情況非常嚴重,完全出于他自發的慈悲之心,當時就決定捐獻1個億。因為必須要趕到星期一,央視說的非常清楚,星期一必須要把錢打到帳上,才允許你公布捐獻的數額。當時我們星期五定下來,星期六、星期天就非常高效調動這些資金,在星期一打入財政部的帳號。所以,中間沒有任何策劃,也來不及。在那種悲痛的情況下,說實話我們真的沒有想到做任何營銷的事情,而且事后我想大家都清楚地知道,當我們捐獻完一個億之后,確實很多的媒體想采訪我們,我們當時都拒絕了。這是第一次在公開場合跟大家進行澄清。有時候善有善報。有時候你在無意中撒播了一粒種子,無意中會讓你收獲一個森林。

  

在心智中打造中國品牌

當下中國大部分的企業,他們所處的環境和中國制造所面臨的困境并不令人樂觀,表現為五個方面:

人民幣的升值,勞動力等成本上升;更低成本地區的競爭;未來越來越微薄的利潤;全球抵制和中國威脅論;慘痛的環境代價。 

改革開放30多年以來,我們中國以優惠的政策和低廉的勞動成本,獲得了這樣一個曾經讓我們引起為豪的稱號:世界工廠,關于這個話題我本人確實有非常深刻的體會,因為加多寶集團最早的中國總部就是在一個因為加工和代加工而崛起的新興城市,它的名字叫東莞。在它最輝煌、最鼎盛的時期有這樣一句話非常形象地描繪了它當時的輝煌,就是“東莞塞車,全球缺貨”。那時東莞確實是工廠遍地,全世界基本上所有大品牌都在那里組裝和制造。我很清楚的記得,當時東莞市政府有一個很大的戶外廣告,畫面是一幅世界地圖,美國、歐洲、日本……所有的箭頭都指向中國南方的一個城市,旁邊有一行醒目的文字寫著:“無論你在哪里下單,都在東莞制造”。 

但是近年來,受人民幣升值和新的勞動合同法、勞動力成本上升、原材料漲價等因素影響,東莞的外貿出口受到非常大的影響,最近媒體報道中我們會經??吹?,東莞很多老板攜款逃跑,很多工廠倒閉。 

我們中國的企業,中國制造的產品大多沒有自己的品牌。我們停留在行業價值鏈最低端,只拿到極低的微利。這里有個數據可以跟大家分享一下,我想在座很多朋友都在使用iPhone手機,可是大家不知道這樣一個售價500美元的iPhone手機,制造成本大概是187美元。這187美元是怎么分配的呢?其中70美元給了日本一家公司,50美元給了韓國三星,30多美元給了LG……留給中國企業大概是6.5美元,即整個制造環節中國企業僅獲得了3.6%的價值。這實際上就是整個中國制造業的縮影。 

最重要的是,透支了環境以及下一代的發展空間?!爸袊圃臁敝杏泻艽蟊壤袚说透郊又?、污染嚴重的生產環節。2009年,中國創造了占世界8%左右的GDP,卻消耗了世界上45.6%的煤炭、40%左右的水泥和鋼鐵。今年上半年,環境保護部監測的443個城市中有189個出現了酸雨,全國地表水總體處于中度污染。著名的環保問題專家梁從誡有一個形象的比喻:中國在成為世界工廠的同時,也成了世界的廚房,成了世界的泔水桶。 

我們把做好的美味端上世界餐桌,讓外國人享用,但是,做飯過程中產生的垃圾,卻留在了自己的廚房里,留在了自己的泔水桶里。面對這樣的局面,我們中國的企業是不是要反思,我們將如何去應對全球的競爭? 

在世界前100位最具價值品牌榜,美國一國長期占居著六十甚至七十個席位并且在全球十大的品牌中,美國品牌占有九席之多,沒有一個中國品牌。 

在這個品牌榜中,我們可以看到可口可樂的品牌價值高達700多億美元,而且已經連續11年高居品牌榜首。我們很清楚的知道,可口可樂,只是一杯汽水,可世界第一品牌為什么長期是它?而不是IBM、微軟、谷歌、通用電氣、英特爾呢?

可口可樂其實看起來只是一個非常容易仿造的糖水,像百事可樂口感也不比他差,我們中國的非??蓸房诟幸膊诲e,但為什么就是這么一款糖水,竟能夠如此神奇。今天我們用特勞特的定位理論分析一下,我們覺得道理非常簡單,就是因為可口可樂在大眾的心智中,在可樂的品類中占據了首位,并且將可口可樂這個品類在心智中拓展成了最大的飲料品類。因而可口可樂成為美國最主流的飲料,并因此成了美國的符號,代表了美國的價值,才創造出了如此令人驚嘆的市值和品牌價值。所以,如何應對全球化的戰略之道,我本人認為可口可樂給我們提供了非常大的啟發。

中國企業現在要走應對全球競爭的正道,迅速實現由“中國制造”向“中國創造”的改變,從價值鏈最低端向上走,我們必須通過提高營銷技巧來學習競爭的方法,從制造大國轉向營銷大國。 

我認為在同質化嚴重的大競爭時代,定位是戰略的核心,是一切經營的前提。正如《中國企業家》雜志社何社長所說的,特勞特定位理論是中國企業家的戰略必修課,創造高利潤的競爭核利器。中國要成為全球生產力中心,必須把握好這次機會,借助定位這一偉大的生產工具引發第三次生產力革命。


相關推薦

特勞特舉辦定位理論50周年全球盛典

2019-09-26

抗擊疫情,為復蘇做好準備 ——來自特勞特創業伙伴的戰略思考

2020-02-21

抗擊疫情,為復蘇做好準備 ——來自特勞特創業伙伴的戰略思考

面對疫情,企業該怎么做?——特勞特與創業伙伴的共同實踐

2020-02-05

自今年全國爆發新型冠狀病毒肺炎疫情以來,不少企業在疫情中遭受重創,短期損失巨大。面對洶涌疫情,企業如何理性面對并激發出創新應對之道?如何重新審視業務和戰略,在寒冬中找到發展良機?

媒體報道 | 特勞特伙伴公司:找準戰略定位,發出漂亮一擊

2020-01-16

近日,《中國日報》專訪了特勞特伙伴公司全球總裁鄧德隆,暢談特勞特成為企業“創業伙伴”的制度創新,以及正在進行的全球化布局。采訪刊登在《中國日報》商業板塊頭版。

特觀察 | 春晚紅包:核彈級推廣何時更有效?

2020-01-10

2015年微信推出春晚紅包,一夜之間成為比肩支付寶的支付巨頭,終于第一次在阿里的核心領域取得重大突破,被馬云贊嘆為“珍珠港偷襲”;2016年支付寶接棒春晚紅包,“敬業?!背蔀榫W絡新梗,“集五?!背蔀榇汗澬旅袼?。這兩次春晚紅包的巨大成功,讓更多互聯網企業盯上了春晚。

李湘群:融合vs分化,誰賺走了行業利潤?

2020-01-02

12月28日,由中國建筑材料流通協會主辦的“2019中國建材與家居行業年會——全國建材家居與房產建設產業融合高峰會議 ”在海南博鰲亞洲論壇國際會議中心舉行。來自建材家居行業的近千名企業代表參加本次會議。

今日美国股票指数