抗擊疫情,為復蘇做好準備 ——來自特勞特創業伙伴的戰略思考 2020-02-21特勞特(中國)

2020年新型冠狀病毒肺炎疫情初起時,特勞特公司立刻與創業伙伴全力應對疫情,力求平穩度過、化危為機。疫情接下來走勢如何?企業應該采取何種戰略舉措?特勞特在中國的創業伙伴分布在互聯網平臺、在線教育、快消品、食品、醫藥健康、餐飲、家居建材、物流、服裝等多個行業,希望我們與企業家共同進行的思考與總結的經驗,能為正在抗擊疫情的更多中國企業家帶來啟示。


經濟進入后疫情的復蘇期

目前,全國除湖北外的新冠肺炎確診人數已經實現“十五連降”,從2月3日的890例降到2月18日的56例,肺炎疫情穩步得到控制,企業正在陸續復工。一些國際投行觀點認為2月底企業復工率可達60%-70%。經濟生產和社會生活有望在3月下旬開始步入正軌,預計二季度經濟將恢復正常狀態,也就是說,當前中國經濟已經進入了“后疫情”的復蘇期。

一方面,企業依然要高度重視疫情防控,把員工和顧客安全放在重中之重;另一方面,企業的戰略重心要轉向為復蘇做好準備。經濟復蘇之后,消費者對安全健康的關注度將整體提高,線上購買、配送到家、OMO、新零售等趨勢加速,不能成為用戶首選的品牌將岌岌可危,行業集中度將會進一步上升。

企業必須直面疫情帶來的短暫或永久性改變,思索如何調整運營、重整戰略,在復蘇期積蓄力量、積極備戰,以期在疫情結束后快速發力,獲取先機,贏得更大發展。


需求端的五種變化

雖然社會消費總體大幅下降,但并非所有行業都如此。我們首先掃描了此次2020年新冠肺炎疫期及之后中國企業面對的需求變化,并將其歸納為五種類型:不變剛需、需求下降、需求延后、需求增加、需求轉移。

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企業應該注意的是,“不變剛需”和“下降需求”這兩類,更多是即時滿足的需求,不會體現為延后消費,不會有疫后報復性反彈,反而有可能因囤貨體現為疫后疲軟。企業要做的是保障產能和配送能力,滿足消費者即期需求。

而后三類需求變化則給企業帶來了很大的機會,同一個行業中的不同企業,將會因為能否把握住機會而在疫后出現業績分化,有些能夠乘勢而起,有些則可能錯失良機:

部分延后性需求可能會形成“報復”行情。比如醫療美容、形象服裝飾品等行業,當下需求被嚴重抑制了,但是在疫情結束后有可能出現報復性消費。這些行業在疫期應該持續“種草”,苦練內功,適當創新,為承接疫后的需求爆發做好準備。

在疫情內短期增加的需求可能形成長期消費習慣。比如在線教育、在線辦公、生鮮配送等,這對從業者來說是一個巨大的利好,應該抓住這個機會,拉新和留存并重,把短期消費轉化為習慣性的長期消費。

在需求發生轉移和變化的行業,企業要關注變化,抓住需求的變遷。例如餐飲業,可能在堂食幾乎停擺的同時,迎來了外賣的機會。目前,徐記海鮮在長沙的十余家門店的外賣均已恢復到疫前水平,其中有幾家店的外賣額還較之前有較大幅度增加。企業要時刻掃描消費端的變化,不斷進化業務模式,以牢牢抓住遷移的消費需求,以免流失現成的存量業務。


四大戰略舉措,為疫后復蘇做好準備

了解到需求端正在發生的變化后,企業該如何基于需求變化和自身基礎進行戰略調整,把握更大機會?我們認為,企業可以根據自身情況采取四類戰略舉措,以盡早為疫后復蘇做好戰略準備。

1. 調整供給

企業應當根據需求及供應的變化調整供給。

對于“日常剛需”業務,在疫期要加強供給以趕超競爭、應對囤貨。例如,君樂寶在戰役中做的一個關鍵投資動作就是不惜代價保證供應,確保孩子口糧不斷。面對社會物流配送緊張,君樂寶積極進入新零售業態、自建運力和創新備貨模式,保障供給。公司加強給經銷商配送,保障2個月庫存,經銷商給門店及時送貨,如果經銷商沒有復工,企業就調配送貨員直接送到門店。不讓營業的門店,店里直接派人直送給消費者,有些村里封路,就送到村口拿給消費者。確保供應不斷貨,讓君樂寶在這輪疫情中獲得了更多消費者的信任和選擇。

對于“需求增加”業務,須快速突破產能,建立優勢,保障追擊。例如,在線教育的頭部企業猿輔導全國累計用戶突破4億,旗下各個產品建立了鮮明的定位:上網課,用猿輔導。做練習,用猿題庫。找解題方法,用小猿搜題。因為突發的疫情,全國多地的中小學校均推遲了原計劃的開學時間,2億中小學生幾乎瞬時從線下涌入線上。面臨行業史無前例的巨大需求,猿輔導充分發揮互聯網技術優勢,及時整合旗下多款在線教育產品的優質資源,率先為全國中小學生推出免費直播課。2月3日正式開課第一天,就有500萬學生報名上課。隨后,參與人數更迅速攀升超過2000萬。

為了承接用戶訪問量的激增,猿輔導在第一時間追加人力、財力等投入,在師資、運營、技術等方面全力保障。不僅如此,猿輔導還邀請到十余位頂級學者和青年精英,推出了著重素質培養的大師人文課、榜樣青年說等課程,進一步豐富“免費直播課”系列,受到全國廣大學生及家長歡迎。

對于“需求下降及延后”業務,須即時性節流,籌劃如何在復蘇期發力。例如,全國最大的家政平臺58到家的家政業務在這次疫情中受到重創,但企業及時調整,隨著復工潮的到來,于2月17日宣布推出企業消毒服務,面向寫字樓、酒店公寓、眾創空間、學校及中大型辦公場所等人流量大或空間密閉的公共空間,由專業消毒團隊實施消毒服務,保障學生和員工的身體健康,助力學校和企業復工后的疫情防控,預計這一業務將成為企業較長一段時間內的新增長機會。

2. 業務進化

對于需求發生轉移和變化的業務,企業應該識別與把握趨勢,比對手更早進化業務。例如,在疫情發生以后,安吉爾集團立刻向全國一百家疫情定點醫院捐贈抗毒抑菌直飲水設備,同時在各條產品線中普及、增加飲用水殺菌抗毒功能。家政、快遞企業應當建立更健全的服務人員背景調查和體檢,提供更規范的專業培訓與服務等,不僅要做到,還要營銷出去,讓消費者放心。餐飲企業則可以迅速研發推出適合一人食的店面及外賣品項,這在日本已經成為餐飲企業的常規選項,可以想象中國的消費者將來也會對此有更高的需求,疫情會加速這種趨勢,領先的餐飲企業應該比對手更早做好準備。

近日,瓜子二手車也推出了業務進化舉措:宣布上線“無接觸購車”全流程服務。通過線上化的咨詢、選購、簽約、提檔過戶,結合線下車輛與場地的全面消毒清潔,實現全程“無接觸購車”,讓消費者在疫情逐步得到控制的特殊時期,能夠放心消費二手車,有效滿足了疫情期間不斷增加的私家車出行需求,也為二手車消費行業樹立了新的服務標準。

3. 新機會追擊

疫情期間,健康、非公共、免社交類消費得到激發,成為新生的市場機會。企業應該視自己的運營及資源能力,選擇高潛力機會,承接與做大新生需求,引領創新性市場。例如,受疫情影響,孩子在線學習、白領在家辦公已成為常態,“防藍光”護眼需求迫切。明月鏡片與線上線下客戶聯手發力,追擊“防藍光鏡片”,共同做大這一戰略新機會,目前成效顯著?!胺浪{光鏡片”不僅滿足了疫情期消費者的需求,更是有望在未來成為大部分電子設備長時間使用者的普遍選擇。

疫期激發出的新市場機會值得企業高度關注,一旦判斷其擁有未來性,就重兵進入,志在主導新領域。對企業來說,戰略性新機會可能意味著一場側翼戰,需要專門去開創,甚至可能需要用子品牌或新品牌去把握。例如,某些餐飲企業通過疫情期發現了2B的大機會——為企業提供團餐,這就需要企業專門規劃新的運營配稱來追擊這一機會。又如,原本針對家庭的凈飲水行業發現了公共商用凈飲水機會,推出創新品類,也是一個戰略性機會。

4. 業務重心重整

經過這次疫情洗禮,消費者更加注重健康、安全,很多市場消費有潛在的升級需求。如果某個市場缺乏大牌玩家,所屬行業的領先者可進入,在穩定既有業務基礎上,把新領域拓展作為戰略重心。比如餐飲行業,消費者今后外出用餐,更有可能首選知名大品牌、全國性連鎖品牌。全國性大連鎖餐飲品牌擁有品牌、運營及資源優勢,大危之際正是行業整合良機,應該考慮收購兼并區域品牌、小品牌,快速擴張做大。

另一方面,互聯網及數字化趨勢下,線上年輕與大眾消費正在崛起。線下領先品牌的成功之道往往是開創了老一波顧客,在新時期則可在線上加速發力,把開創年輕大眾消費作為接下來的戰略重心,系統性對接和開創新人群。而經過疫期檢驗,企業如果發現業務缺陷,則須重新規劃與發展業務。


疫情帶來的永久改變

新冠肺炎疫情突發,對社會消費造成了暫時的局部打擊。疫情總會過去,社會消費會反彈和恢復。然而,這次疫情給我們的社會帶來的永久性改變將是十分深遠的。在線辦公、在線娛樂、在線購物、在線教育,正在再一次“教育”全社會消費者,數字化生存滲透到每一處城鄉僻壤。事實上,更多行業都在發生變化,極大改變著商業環境。完全可以預期,正如現在不會用手機app打車的年長消費者打不到車,以后不會用手機app可能買不到菜,訂不到餐館,住不了酒店,買不到高鐵票和飛機票,上不了學,辦不了事……
我們預期,保健養生類消費、各類消費的安全與健康要求、OMO與新零售、用戶經營、人工智能、線上購買等趨勢將會加速。這些趨勢的加速,會成為新的商業基礎,先行的企業將有一波競爭紅利,后發的企業會不知不覺中失去競爭優勢。舉例來說,當蘋果帶動工業設計趨勢后,手機外觀和易使用性早期有巨大紅利,現在成為基本要素和標準。再比如,伴隨健康要求趨勢,像飲料無糖、食品無添加或可溯源,也會在一些品類中從紅利變成標配。更重要的是,對大多數企業來說,當下疫期是推進OMO與“用戶經營”的轉型時機,落后的企業將居于弱勢。同時,可以預見,行業領先者大力整合并購中小企業的現象也將發生,各行各業集中度將進一步上升,不能建立優勢品牌、不能獲得用戶首選的企業生存日益艱難,乃至消亡。企業家應當基于上述這些趨勢,探求與選擇企業后續戰略規劃。


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